Pour réussir, dans n’importe quel domaine, il faut définir un objectif et exécuter un plan. Ceci est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de maintenir et d’exploiter de multiples immobilisations. Alors que nous tentons de nous remettre des effets de la pandémie sur l’économie, le moment est venu pour les propriétaires du secteur public d’aligner leurs immobilisations pour répondre aux besoins de base de la collectivité, y compris en matière de services.
Même aujourd’hui, dans le secteur public, de nombreux services sont fermés ou fonctionnent à capacité réduite. Les propriétaires s’inquiètent de la viabilité financière de leurs opérations tout en cherchant à atteindre leurs objectifs de développement. Pour répondre à ces préoccupations, les services d’évaluation de portefeuille offrent une approche stratégique. En prenant le temps de comprendre les caractéristiques démographiques du marché de l’immobilier et les stratégies immobilières, les propriétaires peuvent élaborer ou réviser un plan stratégique de gestion des actifs en toute confiance.
Comment fonctionne une évaluation de portefeuille?
Une évaluation de portefeuille conduit les propriétaires à examiner et à hiérarchiser leurs actifs naturels et bâtis afin de déterminer l’état actuel et le résultat souhaité pour chacun d’entre eux. La hiérarchisation des actifs comporte cinq grands volets:
- Détenir et entretenir – garder la possession du bien et continuer à l’entretenir
- Détenir et étendre ou améliorer – conserver la possession du bien et agrandir l’installation ou étendre les services offerts
- Réutiliser, réaménager ou régénérer – Réutiliser ou réaménager le bien pour susciter un nouvel intérêt de la part de la collectivité ou raviver le besoin de services
- Déclasser, démolir et reconstruire – garder la possession de l’actif, mais démolir et reconstruire complètement l’actif
- Libérer et vendre – vendre l’actif
Pour créer une stratégie personnalisée, les examens et les évaluations de portefeuille sont adaptés aux besoins, aux objectifs et au niveau de service visé par le propriétaire. En cette période de pandémie, cela pourrait inclure des plans de rétablissement et d’adaptation à court terme, des directives de distanciation physique, la réaffectation des espaces ou des installations et l’élimination des actifs jugés excédentaires. Ces niveaux de service sont examinés ci-dessous.
Pour créer une stratégie personnalisée, les examens et les évaluations de portefeuille sont adaptés aux besoins, aux objectifs et au niveau de service visé par le propriétaire.
À court terme : la crise de trésorerie
Pour lutter contre la pandémie COVID-19, de nombreuses municipalités ont été obligées de fermer des installations, le personnel ne pouvant fournir des services à la communauté. Cette situation a touché un grand nombre de programmes et de services, privant les municipalités de revenus. Pour s’adapter, certaines municipalités ont procédé à un examen rapide et critique de leurs dépenses d’investissement et de fonctionnement pour l’ensemble des installations, infrastructures et biens fonciers dont elles sont propriétaires – cernant les possibilités immédiates de disposer rapidement des actifs excédentaires et de les réaffecter ou d’envisager des possibilités de location pour générer des revenus. Parallèlement, elles puisent dans leurs réserves de capitaux pour répondre aux préoccupations immédiates en matière de services et d’emploi. Le lancement de projets à petite échelle visant à remettre le personnel au travail, ainsi que l’aménagement d’installations pour offrir des services d’urgence, des abris et des logements, sont des priorités essentielles qui se poursuivront probablement jusqu’à la fin de l’année 2020.
Si ces mesures peuvent résoudre des problèmes à court terme, les propriétaires doivent également envisager de réaliser leurs objectifs en matière de services de base afin d’atteindre une viabilité financière à long terme. Une rationalisation trop rapide des actifs pour résoudre les problèmes immédiats de trésorerie pourrait se faire au détriment de la capacité à reconstituer des réserves de capital et à atteindre des niveaux de service cohérents.
À moyen terme : évolution de la demande et des besoins
Compte tenu des objectifs à plus long terme, un délai de deux à quatre ans peut permettre de déterminer dans quelle mesure les services peuvent répondre aux nouveaux besoins de la communauté et à l’évolution de la demande. Prenons l’exemple du portefeuille d’actifs d’un collège ou d’une université. Comme de nombreux cours devraient être offerts en ligne cet automne, les investissements dans la technologie de l’enseignement à distance sont en bonne voie. Ce virage incite l’établissement à faire le point sur ses besoins en matière d’espace, de bâtiments et de terrains. L’évaluation de la demande des facultés ou des écoles et des services de soutien permet à l’établissement de réévaluer son plan d’investissement. Les grands établissements (et les propriétaires d’importants portefeuilles) évaluent les ajustements qu’ils doivent faire pour respecter les mesures de distanciation physique et les autres directives de la santé publique. Ils modélisent différents scénarios afin de cerner les possibilités d’économies ou de changements. Les universités, les collèges et les gouvernements provinciaux et fédéraux sont bien placés pour envisager la réaffectation des actifs et examiner des modèles novateurs, par exemple, la création d’espaces de travail coopératif pour les utilisateurs ou les employés.
À long terme : durabilité et résilience
En ayant une vision à long terme des besoins en actifs et en capitaux, on peut parvenir à une viabilité financière et à une résilience économique, tout en s’adaptant aux changements climatiques. Les propriétaires envisagent des projets à plus grande échelle qui intègrent les services offerts par les actifs naturels ou qui tirent parti de fonds limités en attirant des partenaires pour appliquer des solutions à plus long terme (p. ex., gestion des risques d’inondation ou logements abordables). La COVID-19 nous a rappelé l’équilibre délicat qui existe entre l’environnement naturel et la santé humaine. La résilience à long terme d’une communauté dépend entièrement de sa capacité à gérer son incidence sur la planète et sur les autres espèces. Cette démarche est soutenue par des investissements dans la santé, le bien-être, l’air pur, l’eau propre et les sols productifs.
Le secteur public sert le bien commun. Son objectif est de fournir des installations et des infrastructures de qualité pour répondre aux besoins des communautés. En investissant dans une évaluation de portefeuille, les propriétaires obtiennent un tableau précis de tous leurs capitaux et de leurs actifs naturels, de leurs sources de revenus et de leurs plans de développement. Avec l’aide de conseillers professionnels, les propriétaires peuvent prendre des décisions essentielles, nécessaires pour harmoniser leurs objectifs de service et planifier un avenir durable. Les municipalités, les conseils scolaires, les organismes de santé et les autres organisations du secteur public qui gèrent l’incidence de la pandémie peuvent s’appuyer sur une évaluation de portefeuille pour jeter des bases solides pour l’avenir, tout en composant avec l’ambiguïté propre à une « nouvelle normalité » dont les contours sont encore flous.
